‘Als je echt diversiteit wil moet je een cultuurverandering doorvoeren binnen je organisatie’, zegt Astrid Homan. ‘Mensen trappen niet meer in window dressing.’ 

Steeds meer bedrijven en overheidsinstellingen voeren een diversiteitsbeleid. Maar werkt het ook en waarom is het noodzakelijk? Astrid Homan, hoogleraar Organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam (UvA), doet onderzoek naar hoe groepen effectief kunnen presteren en samenwerken. Een belangrijke focus in haar onderzoek is diversiteit in teams en hoe je voordeel kunt halen uit groepsdiversiteit.

Demografisch gezien wordt Nederland diverser en dat zie je ook terug op de arbeidsmarkt. Wat voor uitdagingen brengt dat met zich mee?
‘Uit onderzoek blijkt dat mensen het heel vaak moeilijk vinden om samen te werken met mensen die anders zijn. Dat heb je eigenlijk al op het gebied van persoonlijkheid. Dus als jij heel weinig consciëntieus bent, kan dat heel vervelend zijn voor anderen die wel consciëntieus zijn, maar mensen hebben ook andere vormen van diversiteit, zoals etniciteit, geslacht en seksuele geaardheid. We hebben daar moeite mee. Het leidt tot allerlei misverstanden. Je praat soms een andere taal en sommigen vinden het ingewikkeld om met verschillen om te gaan en de positieve kant ervan te benutten in plaats van alleen de negatieve kanten te zien.’

De spanningen tussen verschillende groepen Nederlanders, dat speelt natuurlijk ook op de werkvloer?
‘Ja, dat zorgt zeker voor spanningen en op de werkvloer is dat erg vervelend. Mensen kunnen dan heel lastig samenwerken en je bereikt dan niet de dingen die je zou willen bereiken als organisatie. In de samenleving zie je dat natuurlijk ook. Mensen hebben zorgen over winkels die in hun buurt komen die ze niet kennen en feestdagen waar ze nooit over gehoord hebben. Verandering is soms enorm moeilijk voor mensen en diversiteit zorgt onvermijdelijk voor verandering. Mensen moeten mee, of ze dat nou willen of niet. Dat zorgt voor frustraties.’

Hoe moeten we met deze nieuwe realiteit en frustraties omgaan?
‘Er zijn een aantal manieren om dat te bereiken. Eén van de dingen dat volgens onderzoek helpt is contact. Sociaal pycholoog Gordon Allport ontwikkelde de contacthypothese. Het is belangrijk dat mensen op een positieve manier contact hebben met anderen, maar op zo’n manier dat je niet van elkaar afhankelijk bent. Daarnaast is het ook belangrijk dat de status van de groepen gelijk is. Dat blijkt vaak erg ingewikkeld te zijn, vooral als je kijkt naar etniciteit en de sociaal-economische status. Naast contact kan ook lange tijd samenwerken zorgen voor meer begrip voor elkaar. Je begrijpt elkaar beter, je kan meer empathie tonen en dat kan ervoor zorgen dat je gaat inzien waarom het belangrijk is om samen te werken. Je gaat dan begrijpen dat mensen met een andere achtergrond heel veel dingen kunnen toevoegen aan een onderneming of organisatie.’

Jonge managers worden moeilijker geaccepteerd dan oudere, zei je eerder in een interview. Hoe zit het met managers en leiders met een migratieachtergrond?
‘Daar zie je soortgelijke problemen. Een oud-promovenda van mij, Seval Gündemir, die nu op de Columbia Universiteit in New York onderzoek doet, heeft haar proefschrift daarover geschreven. Het ging over het glazenplafond voor etnische minderheden. Zij heeft in haar onderzoek laten zien dat mensen impliciet bepaalde associaties hebben bij leiderschap en etniciteit. Het is eigenlijk ‘denk manager, denk wit’, heel veel mensen hebben dat nog steeds. Ook mensen met een migratieachtergrond hebben in hun hoofd een beeld van hoe een manager eruitziet. Dat komt omdat we in Nederland bijna altijd witte mannen als leiders hebben. Als elke leider die je bent tegengekomen een witte man van middelbare leeftijd is, dan wordt dat ook een prototype in je hoofd. Zo hoort een leider er volgens jou dan ook uit te zien. Naast vrouwen hebben ook minderheden daar last van. Dat moet veranderen.’

Hebben autochtone Nederlanders moeite met een Marokkaanse of een Turkse Nederlander als leidinggevende?
‘Ja, dat komt voor, hetzelfde zie je bij vrouwelijk leiders, waar heel lang vergelijkbare reacties op kwamen. Veel mannen dachten ‘echt niet, een vrouw als mijn leidinggevende, het enige recht van de vrouw is het aanrecht’. Het zijn andere stereotypen, we hebben andere beelden van bepaalde groepen, maar overeenkomsten zie je wel heel duidelijk. Mensen verdedigen ook heel erg wat ze hebben, dat is een belangrijk reden waarom in sommige wijken een partij als de PVV zo groot wordt. Ze voelen zich bedreigd en dan is het heel gemakkelijk om een groep uit te zoeken waar je je tegen kan afzetten. Hetzelfde gebeurt ook in bedrijven. Wanneer een witte man opeens een Turkse leider boven zich heeft, denkt hij ‘sorry, mijn land, mijn baan!’ Hetzelfde gebeurt met jonge leiders. ‘Ik ben ouder, hoezo ga jij mij vertellen wat ik moet doen?’ Er zijn dus andere mores als je kijkt naar wat je moet doen als vrouw, als je jonger bent of een andere etnische achtergrond hebt.’

Over twintig jaar zullen we wellicht veel meer mensen met een migratieachtergrond een topfunctie hebben. Zijn ‘witte’ mensen daarop voorbereid? En hoe zouden zij hun kinderen daarop moeten voorbereiden?

‘Ik vind dat dit heel erg belangrijk is, ook omdat het nou eenmaal de realiteit is. Je kan niet anders. We willen dat iedereen werkt en niet op de bank luieren met een uitkering, maar als ze dan werken en belangrijke posities innemen, willen we er opeens niets van weten. Het zou bijvoorbeeld heel veel uit maken als studenten voor een langere tijd naar het buitenland gaan voor een stage of studie. Dan creëer je meer culturele intelligentie, omdat je dan zelf ook meer beseft wat aanpassen betekent en welke dingen je zelf van je achtergrond niet wil loslaten. We doen nu onderzoek naar studenten met buitenlandervaring en het blijkt dat zij veel beter kunnen omgaan met diversiteit. Organisaties letten daar nu bij sollicitaties ook veel meer op.’

Veel gemeentes, ministeries en organisaties willen een betere afspiegeling van de samenleving zijn. Toch valt de diversiteit uiteindelijk vaak tegen. Waar gaat het mis?
‘Je kan natuurlijk iets willen, maar of het ook gaat gebeuren is een tweede. Organisaties hebben te maken met een fout imago. Je kan heel erg naar de buitenwacht laten zien of zeggen dat je diverser wil worden, maar als jouw organisatie dat niet uitstraalt heb je een probleem. Als je echt diversiteit wil moet je een cultuurverandering doorvoeren binnen je organisatie. Mensen trappen niet meer in window dressing. Je moet ervoor zorgen dat je organisatie ingesteld is op een diverse groep medewerkers. En niet dat mensen met een migratieachtergrond alles wat ze uniek maakt moeten achterlaten en zich moeten aanpassen aan bestaande, heersende ideeën.’

Je deed eerder ook onderzoek naar ondervertegenwoordiging van etnische minderheden in leiderschapsposities. Gaat dat de goede kant op in Nederland?
‘Onlangs was ik aanwezig bij een symposium in Amsterdam waar heel veel high potential ‘nieuwe’ Nederlanders aanwezig waren. Ik heb toch het gevoel dat bepaalde organisaties goed bezig zijn om intensief te werven en dat kleurrijke talenten ook langzaam opklimmen. Je moet ook niet vergeten dat leidinggevende functies, zoals CEO en CFO, meestal worden ingevuld door mensen van een jaar of vijftig, zestig. Ik denk dat heel veel ‘nieuwe’ Nederlanders die het nu erg goed doen dat nog niet bereikt hebben. Niet omdat ze dat niet kunnen, maar puur omdat ze die groei nog moeten meemaken. De laatste stap van ‘nieuwe’ Nederlanders richting de top zal dus nog een tijdje duren, maar uiteindelijk zullen ze daar ongetwijfeld komen. Als je ziet hoeveel slimme en gemotiveerde mensen er rondlopen, kan dat gewoon niet anders.’

Zijn er ook organisaties die het goede voorbeeld geven wat betreft diversiteit?
‘Als je kijkt naar Unilever, zie je dat de hoogste posities nog steeds worden ingevuld door blanke oude mannen, maar daaronder, bijvoorbeeld hun board, bestaat uit een zeer diverse groep. Daarmee laten zulke bedrijven zien dat ze diversiteit erg belangrijk vinden. Voor veel Nederlanders met een migratieachtergrond zijn zulke rolmodellen enorm belangrijk. ‘Als hij of zij daar is gekomen, kan ik het misschien ook’, is het gevoel dat veel jongeren hebben. Dat zorgt voor een stimulans en motivatie voor migrantengroepen, maar overtuigt ook autochtonen binnen organisaties van het belang van diversiteit.’

Een belangrijk vraag is misschien ook wat voor effect diversiteitsbeleid heeft op de relatie tussen cross-culturele en autochtone medewerkers. Zoeken zij elkaar op, of ontstaat er segregatie op de werkvloer?
‘Dat hangt heel erg af van de organisatie en wat voor diversiteitsbeleid wordt gevoerd. Een bekend diversiteitsbeleid is het kleurenblindbeleid. Dat beleid gaat ervan uit dat je geen verschillen ziet, we zien dus geen kleur. Dat gaat niet alleen om etniciteit, maar allerlei andere eigenschappen die je kan hebben. Het blijkt dat de meerderheidsgroep het een heel fijn beleid vindt. ‘Iedereen is zoals ik’, denken ze dan. Ondergerepresenteerde groepen, aan de andere kant, vinden het beleid erg vervelend. Ze hebben het idee dat ze hun unieke kenmerken niet kunnen meenemen. Eigenlijk wordt je onderdeel van het bestaande geheel. Dus als je in zo’n soort organisatie heel veel mensen trekt uit verschillende groepen, dan heb je de kans dat mensen zich niet geaccepteerd voelen en gaan samenclusteren, omdat ze denken ‘alleen bij die mensen kan ik mezelf zijn’.’

En de meerderheidsgroep, aan wat voor beleid ergert die zich?
‘Bij multi-culturalisme voert men een beleid waar iedereen zijn verschillen meeneemt en dat ook gewaardeerd wordt. Het probleem is wel dat daarmee vaak dat leden van de meerderheidsgroep geïrriteerd raken, omdat ze het gevoel krijgen dat ze worden achtergesteld. Je kan daar heel lang over praten, of het niet terecht is in het kader van witte privileges, maar als een groep zich niet betrokken voelt, gaan ze tegenwerken.’

Onlangs stond er in het AD dat de politie in Amsterdam soms te ver gaat in diversiteitsbeleid en autochtone Nederlanders zich daarom gediscrimineerd voelen. Het is ook nooit goed, lijkt het.
‘Het vrouwenquotum is er zo één of het diversiteitsrapport van de Universiteit van Amsterdam. Daar was veel ophef over. Over quota denken mensen vaak ‘dan hebben alle goede witte mannen geen kans meer en alle minder gekwalificeerde vrouwen en allochtonen krijgen banen’. Dat idee is moeilijk weg te nemen. Ze denken namelijk dat wanneer je mensen aanstelt op basis van vaardigheden en expertise, dus een meritocratie, de beste mensen boven komen, en dat zouden zij dan zijn. We weten uit onderzoek dat dat gewoon niet waar is. Wie ‘de beste mensen’ zijn hangt voor een groot deel af van het stereotype dat we hebben over mensen. Voor een onderzoek zijn twee dezelfde cv’s gestuurd naar bedrijven, de ene met de naam Jan, de andere met de naam Mohammed. We weten hoe dat afloopt. Meritocratie is niet vrij van stereotypen en vooroordelen, maar dat vinden mensen soms heel moeilijk te begrijpen. Als je ze daarmee confronteert schieten ze vaak in de verdediging, ze willen dat niet horen, want ze willen ook niet zo zijn.’